By Constant Ondo
Tous les dirigeants sont aujourd’hui pleinement conscients du fait que les connaissances et savoir-faire acquis par les collaborateurs dans le cadre de leur activité constituent un actif immatériel essentiel à la pérennité et au développement de l’entreprise.
Il leur faut donc non seulement préserver ce capital, mais aussi le faire fructifier. Ce qui, en d’autres mots, signifie récolter les connaissances puis s’assurer qu’elles sont utilisées par le plus grand nombre.
Malheureusement, beaucoup d’entreprises on tendance à se focaliser sur le processus de formalisation et d’enregistrement, puis à se contenter de mettre les connaissances récoltées à disposition de tous.
Elles sont dans une stratégie de pure capitalisation du savoir.
Une stratégie qui risque fort d’aboutir à un outil de knowledge management peu utilisé, soit parce qu’il sera insuffisamment nourri, soit au contraire parce qu’il sera trop riche. Dans un cas comme dans l’autre, les utilisateurs n’y trouveront pas l’information qu’il cherchent : elle sera soit absente soit trop difficilement accessible.
Si, au contraire, les entreprises misent sur la fructification du savoir en se focalisant sur l’appropriation des connaissances, elles ont toutes les chances de mettre en place un outil efficace.
Du transfert de connaissances au développement de compétences
Une connaissance stockée sur un serveur n’a pas de valeur en soi. Elle n’en acquiert que lorsqu’elle est mobilisée par une personne, dans une situation donnée, pour produire un résultat. Soit, en d’autres termes, lorsqu’une personne se l’approprie pour développer ses compétences.
Or c’est bien cet objectif qui est poursuivi, que ce soit dans un processus d’on-boarding, dans le cadre d’une réorganisation ou dans un processus d’off-boarding.
L’un des gros intérêts des plateformes de knowledge management est d’accélérer la montée en compétences des collaborateurs en leur fournissant la bonne connaissance au moment où ils doivent la mettre en pratique.
Mais il faut pour cela que l’accès à l’information actionnable soit le plus court et le plus agréable possible. Ce qui n’est pas la cas lorsque l’on doit faire une recherche sur des mots-clés, et parcourir toute une liste de documents sans même être sûr que l’on va trouver ce que l’on cherche.
Il est beaucoup plus efficace de proposer à l’utilisateur de simplement décrire le problème qu’il rencontre (par exemple : la pression augmente) et de lui présenter en retour toutes les solutions qu’il peut mettre en oeuvre (par exemple : augmenter la course du tiroir). Démonstration en vidéo ici.
En facilitant la prise de décision face à un problème concret, on démontre l’utilité du logiciel de knowledge management et on crée naturellement une vraie motivation, non seulement à l’utiliser mais aussi à l’enrichir.
Révéler les connaissances tacites
L’ingénierie des connaissances distingue les connaissances explicites, qui constituent le corpus documentaire de l’entreprise et les connaissances tacites, qui sont en général très peu documentées car difficiles à formaliser. Pourquoi ? C’est encore une fois une question d’appropriation. La connaissance tacite comprend une dimension cognitive et technique : elle correspond à la manière dont un individu a utilisé une information avec son propre référentiel de connaissance pour résoudre un problème, et aux leçons qu’il en a tiré.
On sait aujourd’hui que l’un des enjeux du knowledge management est de capter ces connaissances tacites car ce sont à la fois celles qui ont le plus de valeur et celles qui sont le plus volatiles.
Mais tout ce que l’on propose en général pour le faire, c’est de transformer ces connaissances tacites en connaissances explicites (via des fiches, des wiki…). Ce qui par définition revient à les vider de tout ce qui fait leur valeur.
Il est beaucoup plus intéressant de capter ces retours d’expérience de la manière la plus brute et la plus instinctive possible, sans que la personne qui en est à l’origine n’ait à se soucier de son devenir.
Cela évite deux écueils qui font que les plateformes de knowledge management sont peu nourries : le temps nécessaire à la formalisation et le manque de confiance de l’individu dans sa capacité à retranscrire correctement ses connaissances.
Cela permet aussi d’identifier de manière automatique qui sont les détenteurs des connaissances tacites les plus critiques pour sécuriser le passage de relais, en cas de départ à la retraite par exemple.
Favoriser la création conjointe de nouvelles connaissances
Miser sur l’appropriation des connaissances, c’est aussi permettre aux savoirs de l’entreprise d’évoluer avec leur temps.
Si une jeune recrue se contente d’appliquer pas à pas les méthodes des « anciens », elle ne fait pas progresser l’entreprise. Si, dans le cadre d’une fusion, on ne sait pas adapter les connaissances à une nouvelle vision stratégique, on ne fait pas progresser l’entreprise.
A contrario, si l’on est capable de structurer toute l’expérience de l’entreprise sous forme de problèmes / solutions interconnectés et d’offrir à chacun la possibilité d’enrichir facilement cette base d’expérience, on crée un système qui va se réorganiser de manière organique pour répondre à l’évolution de l’environnement (organisation, réglementation, technologie, concurrence…).
Ce système de knowledge management auto-apprenant s’appelle PICC Software. Et il permet aussi de s’appuyer sur l’intelligence collective pour accélérer l’innovation. Mais cela fera l’objet d’un autre article…
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